Инструкция по внедрению Алексея Ефимова в форматах fb2, txt, epub, pdf или читать онлайн бесплатно! Оставляйте и читайте отзывы о книге на . Руководство по внедрению Устойчивых государственных закупок. ЮНЕП благодарит за время и усилия, потра- ченные теми, кто создавал и .

Мало совершить подвиг в виде удачного редизайна устаревшего сервиса — нужно обеспечить повторяемость хороших результатов. Задача дизайн- лидеров — найти этот путь к светлому будущему и провести компанию по нему. Как выглядит системный подход к решению проблем в общем виде: Описать текущие интерфейсные и организационные долги, которые мешают создавать качественные продукты.

Показать видение будущего — каким вы видите идеальный дизайн продуктов компании и что должно заработать для этого. Отметить, чему в продукте мешают текущие проблемы и что именно улучшат изменения. Это покажет их ценность для компании и продуктов. Оценить сложность изменений — что нужно сделать внутри дизайн- команды и в организации в целом, чтобы светлое будущее наступило. Определить этапы внедрения изменений — первоочередные, средне- и долгосрочные.

Работать станет легче — починятся процессные проблемы и повысится кредит доверия. Общий уровень дизайна в компании вырастет — и в плане базового качества, и в плане возможностей делать сильные вещи в будущем. Ну а поскольку аппетит приходит во время еды, то и горизонт планирования изменений в дизайне расширится, и захочется продвинуться вперёд ещё дальше. Сложно начать идеально. В идеале нужно идти не просто от идей по починке дизайна, а от проблем бизнеса — пройтись по ним, а потом уже предлагать конкретные внедрения и улучшения, которые дадут максимальный результат. Но на ранних этапах изменений организационных проблем так много, что половина из предложенных идей точно попадут в проблему бизнеса и будут обязательны к внедрению.

Да и в целом на старте вам скорее нужно просто выжить, доказав свою состоятельность. Когда я пришёл в Mail. Ru Group в середине 2. Алексей Сергеев уже успел доказать топ- менеджменту важность хорошего дизайна. Его усилиями за пару лет появилась первая в подразделении дизайн- команда, началось юзабилити- тестирование, обновилось несколько ключевых продуктов. Моей задачей было масштабирование успеха с новой командой, а Алексей ушёл заниматься продуктовой стратегией. Правда, на деле оказалось, что, хотя важность хорошего дизайна и доказана топ- менеджерам, далеко не все менеджеры продуктов прониклись ей.

Представленное в настоящем Руководстве описание системы экологического и соци- ального менеджмента основано на Стандарте деятельности IFC . Название: E-mail маркетинг для интернет-магазина: инструкция по внедрению. Автор: Ефимов Алексей. Оценка: 5.0 из 5, проголосовало читателей - 2. Общие положения. Данная инструкция описывает в полном объеме все особенности внедрения рекламы в видео-плееры для сайтов. Техническое . Для успешного внедрения в производство системы маркировки лекарственных препаратов необходимо грамотно распределить все имеющиеся .

Да и в целом на среднем уровне управления и среди конечных исполнителей нужно сформировать доверие к дизайнерам. Я осознал это не сразу. Вступая в должность, я бравировал тем, что мы настроим рабочий процесс за месяц и дальше всё пойдёт как по маслу. Но постоянно находились какие- то мелочи, которые рушили понятные рабочие процессы, затягивали задачи, ломали планы и так далее. В итоге первые полгода были самыми непростыми.

Ожидания с обеих сторон не во всем попали в действительность, и было ощущение, что нас скоро «попросят». Я наблюдал много неудач по изменению дизайна в других компаниях, и первые полгода — критическая точка, после которой либо всё налаживается, либо все расходятся. С другой стороны, за это время я в деталях понял, что именно мешает нам внутри и снаружи команды, и описал план борьбы с этими болевыми точками. Я думал, что мне придётся защищать и доказывать его, но внезапно оказалось, что все только «за», и надо просто действовать. С тех пор прошло несколько лет, и мы совершили мини- революцию в том, каким может быть Mail. Ru Group. Сначала темп был не очень быстрым, но по мере того, как решались базовые проблемы, выстраивалась команда и процессы, накапливались знания и повышался авторитет дизайнеров, позитивных изменений в продуктах становилось всё больше.

Я регулярно подвожу итоги года, и можно проследить, как проходили изменения. Сейчас в команде 1.

Почта», «Облако», «Календарь», Mail. Ru для бизнеса), медиапроекты («Авто», «Гороскопы», «Дети», «Добро», «Здоровье», «Леди», «Кино», «Медиатор», «Недвижимость», «Новости», «Ответы», «Погода», «Спорт», «ТВ», Hi- Tech, SEOSan), мобильные продукты (Beep. Car, Artisto), главная страница и общепортальные правила для Mail. Ru и My. com. По сравнению с тем, что было шесть лет назад, это немало, но если посмотреть на количество задач — нагрузка огромная.

Именно поэтому мы ратуем за любые способы автоматизации процесса — дизайн- системы, алгоритмы, отказ от ненужных этапов работ и прочее. Ограничения двигают дизайнерскую мысль, и мы отлично научились работать с ними. Мобильные приложения. Медиапроекты. Мобильный веб.

My. com. Новый бренд проще делать хорошо без наследия, когда не нужно учитывать старые наработки. Конечно, ещё не во всех продуктах всё хорошо, а где- то первый редизайн не решил всех проблем, но огромный рывок за прошедшие годы трудно не заметить. У нас сформировалась дизайн- система, на которой работают медиапроекты, мобильный веб, частично productivity- сервисы (и постепенно подключаются другие продукты), сформировался стиль пиктограмм и иллюстраций, стандартизируются промописьма и промосайты. Остальное. Да, есть много сервисов, до которых у моего подразделения и других команд не добрались руки. Но доберутся. Хотя хочется расстаться с прошлым одним решительным перезапуском, на деле это не всегда возможно и крайне рисковано — полно историй необдуманных резких рывков, когда редизайн губил продукт и отталкивал пользователей.

Поэтому лучше сначала превратить ад в адекват; из адеквата — сделать что- то современное и трендовое; а после этого уже можно думать о том, как задавать тренды самому. Тем более, что помимо обновления продуктов требуется невидимая снаружи работа по обновлению организационной структуры и производственного процесса — важно просто научиться выдавать хороший результат регулярно, на потоке, а не раз в несколько лет при следующем редизайне.

Да, для начала изменений в дизайне зачастую необходима революция, но после этого он развивается эволюционным путём. Этот опыт перестройки процессов и продуктов лёг в основу серии статей о UX- стратегии. Паттерны дизайн- менеджмента. Мы начинали изменения в компании в то время, когда понятие «продуктовый дизайнер» с широкой ответственностью ещё не сформировалось, а материалов по UX- стратегии и дизайн- менеджменту цифровых продуктов было немного. Но набитые нами и другими компаниями шишки должны упрощать жизнь.

Я собрал чек- лист улучшений, который поможет начать или ускорить изменения в вашей компании. Он основан на нашем пути и наблюдениях за историями изменений в других компаниях.

Улучшения будут спускаться от проблем бизнеса к конкретным рецептам для дизайн- менеджеров: ценность для бизнеса . Паттерны привязаны к уровням зрелости (О — оперативный, Т — тактический, С — стратегический).

Осознание ценности дизайна. Ценность для бизнеса: нулевой этап изменений — как показать бизнесу, что дизайн приносит пользу. Критерии оценки: Доверяют менеджеры. Они приходят с проблемой, а не готовым решением. Доверяют конечные специалисты. Напрямую обращаются за решением рабочих проблем, минуя менеджеров. Задачи приходят заранее, есть время продумать интерфейс.

Уменьшается количество итераций по задачам. Симптомы проблем. Продукт: Слабые или даже вредные дизайн- решения. Разные экраны одного продукта выглядят и работают по- разному. Организация: Дизайнеры не имеют влияния на продуктовые решения. Дизайнеры привлекаются к задачам в последний момент, «навести марафет». Менеджеры и разработчики сами принимают дизайн- решения.

Способ решения . Следующая задача — оценка изменений по ценности для бизнеса и сложности внедрения. После этого необходимо спланировать этапы внедрения изменений. Портрет компании. В первой части серии я описал «портрет» компании, который важно понимать дизайн- менеджеру.

Ресурсы, процессы и приоритеты — три ключевых составляющих, влияющих на текущее состояние организации и её будущее. Это та среда, в которой будет развиваться UX, и её особенности крайне важны для успешности реализации UX- стратегии.

Чтобы внедрить её, нужно глубоко понимать бизнес компании. У большинства организаций есть свои особенности, и хотя цели внедрения UX у большинства похожи или одинаковы, реализация стратегии почти всегда уникальна в деталях. Ресурсы: Деньги: как устроено бюджетирование (сколько дизайнеров можно нанять, есть ли бюджет на пользовательские исследования, бюджет на аутсорс). Люди: соотношение дизайнеров и разработчиков (оптимальные цифры, к которым нужно стремиться). Время: в какой момент процесса работы над продуктом привлекаются дизайнеры. Кредит доверия: кому уже продали идею хорошего дизайна (топ- менеджмент, менеджеры продуктов, разработчики, тестировщики или маркетологи. Процессы: Инициация продуктов и их новых возможностей: Какие уровни руководства, на базе какой информации (аналитика или исследования), как требования попадают к дизайнерам, как определяется успешность.

Дизайн и разработка: структура команд, процесс, менеджмент. Обеспечение качества: методы, каков приемлемый уровень.

Дистрибуция продукта: каналы, их эффективность и стоимость на пользователя. Поддержка пользователей: каналы, удовлетворённость и CES (Customer Effort Score). Приоритеты: Тип продукта: рынок (b. Бизнес- модель: ключевые метрики и как их оптимизировать. Стадия жизненного цикла компании и продукта: поиск подходящего рынка, продуктового решения и бизнес- модели для его монетизации. Рост пользовательской базы или прибыли. Удержание пользователей.

Эффективность ведения бизнеса. Вывод продукта из кризиса, когда падают пользовательская база, прибыль или рыночная доля, — всё сразу или что- то из них.

Ценность дизайна для бизнеса. Понимая, какие задачи стоят перед компанией на текущем этапе её развития, нужно проранжировать ценности дизайна для бизнеса. Мы берём их из каталога паттернов и оцениваем по шкале «критично — терпимо — не важно». Делать это нужно регулярно — компания и её продукты развиваются, и их задачи меняются. Как говорил Майкл Портер, суть стратегии — определить, что не нужно делать. Интерфейсный и организационный долг.

Теперь нужно описать интерфейсный и организационный долг. Первый покажет проблемы в продукте, второй — в организации, которая создаёт этот продукт. Для этого хорошо работают чек- листы и эвристики. Для оценки интерфейсного долга подойдёт шикарный шаблон от Кимберли Данвуди и Сьюзан Тиг Ректор или готовые чек- листы вроде 1.

Якоба Нильсена. Для оценки организационного — описанные выше паттерны дизайн- менеджмента. Кстати, в моей концепции интерфейсный долг — сам по себе организационный паттерн. После прохождения чек- листов станут видны проблемы, которые нужно будет решать дизайн- команде. Видение будущего дизайна. Мы уже разобрались, какие задачи стоят перед компанией сейчас и в ближайшем будущем, а из чек- листа ясны белые пятна — что именно нужно подтянуть.

Теперь нужно наглядно показать видение будущего дизайна в компании — какими могут стать продукты и организация через несколько лет, когда оба долга будут значительно уменьшены. Здесь хорошо работают: Концепты будущего дизайна продуктов. Обновлённый бренд и визуальный язык. Принципы дизайна для продукта, компании или дизайн- команды. Они помогут «продать» сложные внедрения топ- менеджменту и продуктовой команде.

Кроме того, там наверняка будет чем дополнить интерфейсный и организационный долг. План внедрения. Список улучшений в интерфейсе и организации наверняка получится внушительным, особенно на ранних уровнях зрелости. Здесь нужны приоритеты — чем заниматься в первую очередь, а что даст отдачу в средней и долгой перспективе. Когда- то компания ещё не готова к методу или формату работы, а когда- то перерастает его.

Для организационного долга нужно оценить каждое улучшение по ценности для бизнеса (оно сформировано в предыдущем пункте) и сложности проведения в жизнь (достаточно ли усилий дизайн- команды или нужна помощь снаружи, есть ли внешние блокирующие факторы). Для интерфейсного долга — влияние на ключевые метрики продукта, количество затронутых пользователей и также сложность внедрения. В итоге получается roadmap дизайн- команды. Это план внедрения с приоритетами и отсылкой к ценности для бизнеса в текущей и ближайшей перспективе.

По каждому паттерну даются рекомендации по внедрению — для чего он нужен, почему работает, с чего начать. В идеале у каждого изменения должны быть критерии успеха — как мы поймём, что организация и продукты стали лучше. Реализация плана.

E- mail маркетинг для интернет- магазина: инструкция по внедрению. Часто книги в области интернет- маркетинга отвечают на вопрос «что делать?», но реже — на вопрос «как?».

Алексей провёл большую системную работу и подготовил детальную инструкцию о том «как» внедрять e- mail маркетинг для интернет- магазина. Чёткая фокусировка на интернет- магазинах позволила из общих слов и принципов выстроить завершённую методологию, пошаговую инструкцию, собрать уже готовые решения в одном месте.

Но особенно ценной делает её личный опыт и наработки, которыми Алексей щедро делится. За каждой строчкой книги чувствуются часы работы над реальными проектами. Ответы На Вопросы Тестирования Педработников подробнее.

Книга больше полезна тем, кто делает первые шаги в e- mail маркетинге, но будет также интересна тем, кто сделал много шагов в разных направлениях и хочет привести в порядок полученные знания. Прочитав книгу, хочется брать и делать!

И к этому моменту очень чётко понятно, что именно. А что ещё может быть важнее в книге? Желаю вам скорейшего внедрения хотя бы 1. Дмитрий Кудренко, основатель сервиса e- mail маркетинга e.

Sputnik. com, http: //esputnik.